从本土开发商的角度来看。一个是宏观趋势的变化推动市场的变革。近十年开始中国的城市化进程加速，目前如果进入到50-60%的时候是商业地产发展的最佳时机，像一线城市城市化进程已经达到这样一个标准。第二，随着十多年来住宅市场的快速发展，城市中心的商圈已经无法满足周边居民的购物需求，现在有向周边商圈发展趋势，第三个是社会消费的高速增长，大家口袋里的钱多了起来，近几年整个社会的销售水平不断的提升，第四个方面是关于投资结构的改变，是对于市场投资的限购使更多的投资人关注价值相对高的商业地产。从去年开始，整个大宗交易里面商业和综合性物业的成交比例已经上升到50%左右，同时举一个在行业内非常关注的企业案例，SOHO中国在过去两年的时间，就是从2009年8月份SOHO中国陆续在上海收购了九个项目，今年半年的时间就收购了六个项目，这九个项目加起来SOHO中国在上海的投资已经超过180个亿，有理由相信，未来上海的商业地产会有更大的增长。

复地共赢资本董事总经理-丁亚明

如何面对这样的转型呢？这里要提两个案例，一个是美国的模式，大概三个阶段，第一个阶段跟中国目前相仿，是以住宅发展为主，第二个是住宅发展商和投资管理者转型，第三个就是90年代开始，已经变成了地产服务商的新角色或者投资管理商的角色，同时它资金的来源从自有资金、银行、股东的资金更多的转向基金、保险公司、财务机构等等多元化的财务融资渠道，这是美国四大住宅企业在50年的发展过程中经过了这样的变化，最终也形成了不断的加大金融服务和跨区域整合、品牌运营等等专业开发商或者运营商角色的转变。第二个模式就是广为人知的香港模式，香港在过去30多年经历了转变，以新鸿基为代表，它通过不断的积累累计，加大持有物业的比例，然后做品牌、做商业地产的模型，做推广，最终实现收益结构的平衡。另外在90年代初期是地产商业地产商业高峰期，投资物业依托于90年代资本市场的繁荣，对它进行更好的支撑，这是新鸿基转型的内部和外部的条件，内部主要是香港从90年之前几十年地产的牛市支撑的现金流，同时香港本地的商业业态和购物中心的发展，两者有什么启示呢？美国和香港模式从我们复地集团的角度来讲，第一在转型的前期还是必须通过以售养租的模式，虽然传统，但是有效，来实现平衡。第二，在转型中期我们要通过多元化的渠道打通融资渠道。第三，当这个转型迈入一个时期之后，就要有以综合型商业地产为主的成熟时代，要结合企业的发展战略实现可复制的商业地产运作的模式，这是非常重要的。

结合复地集团的一些案例和想法，也是去年媒体比较关注的一个案例，就是天津中心的一个项目，我们在2005年的时候以五亿元人民币的价格拍得了当时的北洋钢铁大厦，在天津当时非常著名，我们收购之后通过一系列的物业改造和经营管理，有效的提升了这个物业的价值，包括引入来福士酒店，同时引入CBRE的物业整体运营，同时我们还做了一个甲级写字楼、五星级酒店和购物中心为主体的，当时在天津也是第一高楼，也是非常繁华的购物中心，2009年12月又将这个公司以20亿人民币转让给海航集团，我们完成了项目的收购、地位、建设、推广、退出，获得非常高的利润回报。

第二个方面，也是一个案例，复地集团在综合体方面做了一些尝试，复城国际是我们2006年开始已经做了商业运营的综合型品牌，目前有三个项目，一个是上海的复城国际，在虹口区，是一个商业办公住宅为一体的综合体，另外是杭州负阳项目的，也是有公寓和酒店等等，第三个项目也是获得本次商业地产博览会评的一个奖叫做地标形象奖，位于成都市高新区的，是一个非常不错的项目，从复城国际的系列来看，还是通过各种物业形态的互补提高商业价值，同时用以售养租金模式，实现商业的平衡，在第二个阶段，第一个阶段是机会型的，第二个阶段要做品牌，在做这样的尝试，在转型。

第三个案例，也是去年年底和今年年初是比较轰动的，复地集团参与，主要还是复新集团主导，是星浩资本模式，做了一个星光耀的计划，叫做星光耀综合体，有酒店、办公、住宅等等。最终的灵魂是为活力民企和城市的商业化做贡献。结果从去年10月份到3月份，募集了37个亿，也算是在中国本土的基金领域算是比较大的，到现在为止已经成功了投资了三个项目，总投资达到60个亿，基金首批有二十余家企业，强强联合一起做商业地产。

最后讲一下复地共赢资本的模式，第一个是以基金合作作为平台来产生驱动力，第二个是以复地多年来在住宅产品的开发能力作为竞争力量，第三个方面做一些主题产品和基金产品、商业综合体，将会推出的一个商业社区综合体的发展，已经完成四个项目的投资，募集资金10个亿，包括商办综合体、酒店、社区等等。