万科向来谨慎，也一直如履薄冰。董事长郁亮对房地产行业的基本判断有四点：全国范围内住房全面短缺的时代基本结束；国家租售并举的长期基调已经定下；老百姓在居住需求满足上不平衡、不充分；城市化进程阶段已变，之前是大家从农村往城市跑，而今天是都市圈化。“这里面都有机会，不应只寄希望于政策放松。”
正是基于对行业的这种认识，郁亮透露，万科今年的主要任务是“稳住基本盘”，例如，地产开发业务就是万科的基本盘，而万科其他各个业务都有基本盘，比如说万科物业的基本盘就是住宅物业服务。
稳住基本盘 开启多元化发展
如何“稳住基本盘”？从万科今年在土地市场的投资逻辑可以窥见一二。据某指数研究院统计数据显示，今年前11个月，万科以1250亿元拿地金额位居榜首。在郁亮看来，这是万科维持规模所必须进行的投资。
郁亮认为，房地产行业已经告别高速增长的岁月。在12月14日的媒体交流会上，郁亮说，万科从来没有说房地产行业没有机会，只是行业的黄金时代已经结束，再想实现50%、100%的高速增长，机会很少。如果只是用短期目光，从绝对规模来衡量，这是有问题的。
万科对行业的规律始终敬畏。郁亮说，“我们对自己有两个告诫特别清楚，首先是一定能够为客户创造真实价值；只要提供的产品和服务符合老百姓需求，他们愿意买单，这个业务就是有价值的；其次是在万科经营工作原则里面，有一条规定——不赚最后的铜板。我们任何业务不能以赚够最后一分钱为主，万科只不过在别人贪婪的时候没有贪婪而已。”
万科是房企当中开启多元化较早的一家，但在当前的行业环境下，万科对多元化业务也进行了相应的调整。
实际上，万科在多元化业务方面有更多期许。正如万科集团高级副总裁、南方区域首席执行官张纪文所言：“万科依然以不动产销售为主，毫无疑问这仍是十万亿的市场。但我们还有百亿级、千亿级市场。这些百亿级、千亿级市场，是基于城市多个新场景对不动产提出的新空间诉求。如今一个城市除了物理空间的沟通方式之外，接近一半生活已经被线上虚拟方式所覆盖。”
张纪文表示，万科目前在做的，正是将所有新场景在所有不动产群中打造出来，将所有场景、所有人之间连接起来。但万科不是要做所有的线上场景，而是与城市里更多的人发生交互，在场景与不动产的关联之间，承担建造、运营管理、改造、服务等功能。
未来万科将深入参与包括四大类业务：新型城市核心的建设与旧核心区域的改造；以功能多元化的复杂综合体形式完成核心构建；城市生活、生产场景的打造与运营(就是多样化生产、生活场景，包括公寓、商场、写字楼、停车场、学校、养老院等)；基于虚拟城市完成城市细胞间的相互连接(即线上与线下场景的结合)。
打造“冠军组织” 在“白银时代”胜出
在媒体会上，当《每日经济新闻》记者问及在行业下行期万科对于组织架构方面的安排和变化时，郁亮指出，万科一直在优化中，不存在今年额外优化的情况。
郁亮在回答中提到，万科要打造组织是矢量组织，就是公司力量要往朝着同一个战略、同一个价值观去努力。“我们还有一个叫冠军组织概念。一个球队首先是要赢，是夺冠的队伍，而要赢的球队必须要由状态最好的球员去踢球，当球员状态不好时怎么办呢？还可以退下来做拉拉队员、陪练、教练，万科一直在做这样的冠军组织的培养。”
“万科还要打造韧性组织，要反脆弱，要有一定的抗打击能力，我们会遇到很多风险和底线，在遇到艰难之后，还要坚韧不拔地做下去。所以对万科而言，我们对组织的打造是矢量组织、冠军组织和韧性组织结合。”郁亮称。
与此同时，万科内部正在推行“五位一体”的组织变革，这是从战略开始到机制、文化，再到组织和人的变革。
关于组织架构方面的具体变化，首席财务官孙嘉此前在业绩发布会上表示，万科将打破传统的从上往下的金字塔层级式管理架构，变成相对扁平化去中心管理模式。员工可以根据自身意愿选择从原有的地产开发业务转移到全新的拓展型业务领域中，希望让一批优秀的愿意担当、愿意奉献的新员工更早加入到城市公司合伙人团队中。
其中，事业合伙人制度和组织重建的落地是先业务后管理、先一线后总部。如今，万科事业合伙人机制调整到总部架构，郁亮认为，万科组织架构重建基本完成。在组织架构重建过程中，万科内部架构从五级简化为两级，这种调整能够实现“信息共享，消除隔阂”。
万科是一家对未来有清晰规划的企业，无论是对规模的认识还是对企业的管理。郁亮说，万科的目标是在“白银时代”笑到最后。“我们的目标是跑赢大市，跟着市场走，如果说客户对我们更满意了，我有什么好担心呢？我们争冠军的心要有，只不过不是规模大才是冠军，这是一个系列赛，在白银时代胜出是我们最终的目标。”
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